-真正累到极限时，你需要的并不是陪伴，而是和自己在一起。没有人能真正解救你的孤独，除非与自己内心交谈。

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关于方方地产项目，我还要完成最不擅长的述标文件，愁死。

可是正愁着，忽然看见邮件箱红点亮起来，有新邮件到了。

老板的邮件。

正文里就几个字，好好学学这篇文章，你就知道你的ppt怎么写了。

打开附件，原来是一篇描述如何写咨询文档的文章，既然是老板推荐，就先读一遍再说。

目标清晰，过程严谨

--如何撰写咨询报告

一

昨天是八月十五，我比较应景地读李商隐的燕台诗：“欲织相思花寄远，终日相思却相怨。但闻北斗声回环，不见长河水清浅。”，怎么样，每个字都认识，可是你知道李商隐在说些什么吗？好像知道，又好像不知道！是的，这也许就是李商隐诗的魅力之处，让你有感觉，细思又深不见底。

文学作品可以这样写，咨询报告如果这样写，我相信你的客户会直接晕倒了。知难，行也难。对于如何写好一份咨询报告，我只有八个字：目标清晰，过程严谨。

好吧，就让我试着来做一下描述，最大的希望是你读后对我的认识有个新的改观，那就是：j童鞋果然是咨询顾问里最会写古诗词的，写古诗词的现代人中最懂企业管理咨询的。[偷笑]

二

什么样的咨询报告才算是好的咨询报告?如果不考虑咨询内容不同，做一个总体上的概括，我会给出这样的描述：

?在整体内容方面要“三有”，即有框架、有方法、有内容

?在表现方面要“二个做到”，即做到逻辑严谨，简单明了

别急别急，我会逐个进行说明的。

1、有框架

框架framework这个词在建筑上的解释是由梁、柱等联结而成的结构，有了这个结构，一个建筑的大致形状、功用也就有了初步规定。

我们在帮助客户完成一份咨询报告的时候，一般有一个主题，围绕这个主题，我们一般采用一个大的框架，这个框架不仅勾画了主题的范围，还规定了该主题的各个部分的组成。

说的有点拗口，举两个栗子：

?如果我们要帮助客户完成一个新的公司的搭建，或者已有公司的提升优化，我们一般采用一个ea（enterprisearchitecture）框架，逐步识别/分解/细化咨询任务的实现。比如我经常用的一个ea框架如下图：

（因创作端无法贴图，故此处图略）

有了这样一个框架，我们在构建一个新的公司的时候，在公司目标确定的情况下，我们就可以按照这样几个部分进行建设设计及运营设计了。

?第二个栗子是针对it规划的，如果你要帮助客户做一个it规划，你一般用什么样的框架？业界常用的框架一般包括以下几个部分：

（因创作端无法贴图，故此处图略）

有了这样的框架，你的咨询报告就可以围绕data，service和client进行设计，并对这几个部分逐步根据客户业务需求及现状进行设计。

关于框架，有以下几点说明：

a)一定要有框架吗?

这个问题的回答是，尤其是一份管理咨询报告，99%的情况下，yes！

b)框架从哪里来？

一般会是业界常用的，被证明过的，行业规范的，或者著名理论等等，可以用来做框架。当然，框架不是一成不变的，可以根据咨询业务情况做微调。切忌，切忌，自己创造一个大家都不认识且经不起推敲的框架。

c)框架要长什么样？

框架长什么样，方的圆的还是扁的都不重要，重要的是能够把你要表达的所有部分放置其中并毫无违和。

d)没有框架是一种什么赶脚？

如果你经常看到很多软件公司对于系统的介绍就能够有感觉，很多软件公司对于自己的产品没有很好的框架上的规划，所以在做产品功能说明的时候，你会感觉到左一个功能，右一个功能，可是能让你记住的东西不多，还有一个更重要的感觉就是：乱糟糟。对，乱糟糟是一种很糟糕的感觉，如果一份报告没有框架支撑，那么内容再绚丽，也会给人乱糟糟的感觉。

e)框架还有什么用处？

框架可以作为文档内容部分的导航图，让读者/听众随时都能够从具体内容中跳回到框架，识别出具体内容在框架中的位置。这一点上和很多游戏中的导航地图功能如出一辙。

f)某一稳定框架也会过时吗？

当然，连时空都可以转换，谁能保证框架永不过时？不过因为框架一般是很多人经过多次实践、总结、抽象出来的，一旦形成就会相对稳定，可在一定时期内被反复使用。

2、有方法

有方法，指解决问题的方法method或方法论methodology。人在解决问题的时候，有意或者无意间，都在受着方法论的指导。管理学界有一些通用的方法论，也有一些针对专业内容的专用方法论。还是继续举几个常用的栗子吧？（艾马，一直举着栗子不放手，我这是要累死小编的节奏吗）

?七步成诗法

这是我很欣赏的一种解决问题的方法，不只是应用在商业逻辑方面。从对商业模型的贡献度来看麦肯锡公司是个伟大的公司，以前咱的老东家某m某c虽然也有模型贡献，但似乎都学术味道太浓，难以在民间流传起来。

所谓七步成诗法，包括以下七个步骤：

界定问题、分解问题、优先排序、工作计划、关键分析、归纳建议、交流沟通

每个过程，也有一些方法论的支撑，比如在分解问题的时候，我们通常采用逻辑树方法，鱼骨图的方法等等，在优先级排序的时候，有ge矩阵法（或变形的ge矩阵法）等等。

当然在使用过程中也可以有微小调整，使之更符合所要解决的问题，例如度娘很喜欢的一张七步成诗图片：

（因创作端无法贴图，故此处图略）

?鱼骨图

既然在七步成诗法的分解问题中提到鱼骨图，就稍微介绍一下这个大名鼎鼎的原因分析的方法吧。因为在实际的咨询过程中，鱼骨图是一种常用的问题分析方法。鱼骨图是一个叫石川馨的日本人发明的，长得象带着鱼头的鱼骨架，所以习惯性被叫做鱼骨图。

其实同样的鱼骨形状，鱼头在左边还是在右边，解决的问题类型就有不同：

鱼头在右：原因型鱼骨图，鱼头上的问题用“为什么…”来描述

鱼头在左：对策型鱼骨图，鱼头上的问题用“如何提高/改善…”来描述

左右无关：整理问题型鱼骨图，各个要素是构成关系。

看看下面这张图，对呼叫中心performance差的原因分析图，鱼头在右吧。一根主骨上到底会有多少根branch，branch又该有多少级，这个全凭分析的问题决定，但是要尽量做到每个鱼骨的问题阐释都是独立的，不重叠。

（因创作端无法贴图，故此处图略）

?5w2h法

这个方法来头比较大，据说是“二战中美国陆军兵器修理部首创。简单、方便，易于理解、使用，富有启发意义，广泛用于企业管理和技术活动，对于决策和执行性的活动措施也非常有帮助，也有助于弥补考虑问题的疏漏。”

好了，废话不多说，直接上图。你可千万不要告诉我看不懂这种图，不然我会劝你改行的。

（因创作端无法贴图，故此处图略）

?ge矩阵方法

ge矩阵原本发明出来是在进行战略规划中使用，但是这种方法可以普遍用于一般性的要素评估，例如可以用来评估改进策略的优先级的时候，可以用重要性与实施难度分别作为矩阵的横纵轴进行策略归类。一般这种矩阵方式可以用xy表达两个维度，如果要表达第三个维度，可以用要素的形状、颜色等。无论要素是什么，矩阵方法一般要有五个步骤：

（1）确定评估要素，例如改进策略1234n。

（2）确定评估维度，每个维度的评估方法以及每个维度的权重。例如可以用d1…dn来评价每一个策略n。

（3）进行评估打分。评估打分一般可以用专家研讨的方式，也可以项目组内评估的方式，并根据集体的打分结果进行平均。

（4）将每个策略标注在矩阵上。

（5）对矩阵位置分类，并对每个聚类进行下一步操作说明。

下图就是经过上述5个步骤完成的战略规划矩阵：

（因创作端无法贴图，故此处图略）

3、有内容

我知道看到这三个字你会撇嘴了，谁不知道要有内容啊，没内容怎么能成为咨询报告呢？先别急，其实我想说的是，内容要尽可能翔实。无论框架、方法论多么好，没有结合客户的实际，没有实际数据的验证和代入，用很多人对咨询顾问的一句评价，“不接地气”。

?如果是一个现状调研报告，那么现状的描述要尽可能详尽。毛爷爷说过，没有调查研究就没有发言权。但是要调查啥，怎样呈现才能有发言权呢？

这时候我们前面讲的框架就开始发挥威力了。一般在调查现状前，我们都会准备一份调查提纲。这个提纲就是依据我们的框架所制定的。例如做一个it规划的现状调研，我们一定要了解当前it系统的数据、it提供能够提供的服务和可以支持的终端设备，这个就是it系统的框架。调查报告中，你就可以用这个框架，依次按数据、服务和终端几个方面，将你调查的情况，包括当前的建设情况，存在的问题，建设过程中遇到的难点，客户未来的希望等等进行详细说明。

当然，每一条说明都不是毫无意义的，在后续的设计中，要对这些现状归纳进行针对性的策略/改进建议。

?如果是提出一个新的方案，一般要对方案进行可行性的详细论证，其中有一种方法就是benchmark(对标)。对标一般四个步骤：对标因素的确立；对标企业的选择；对标因素比较研究；对标因素结果分析。其中比较重要的是找到需要对标的企业以及对标因素（尽量量化），可以用各种统计图表的方式进行可视化对标显示。例如，一份简单明了的对标结果可能显示为以下统计图表的样子:

（因创作端无法贴图，故此处图略）

4、逻辑严谨

又是一个知易行难的话题！谁都知道咨询报告需要逻辑严密，行文严谨。可是真正撰写的时候，又怎样能够实现这一点呢？这里有几点建议：

?不妄下结论

妄下结论是顾问常犯的错误，其实就是资深顾问有时候也会犯这个错误。企业管理往往涉及很多复杂的因素，有时候我们认为有很充足的证据说明某个问题的存在，其实还有些因素没有被识别出来，因此可能就给出了错误的结论。比如，当一个组织中大部分成员士气不振的时候，有可能问题出在企业文化上，也可能出在激励机制不够上，甚至可能就是一些琐碎的行政制度上。要经过充分的调研及分析才能给出主要的原因，而不能妄断。

?图例（legend）

小细节，不过不是有一句话，叫做细节决定成败吗？咨询报告中，尤其是ppt形式的报告中，我们会用绘图的方式来表达，尤其是各种图形、各种颜色、各种线条等，别忘了给出图例，让读者更好地了解你要表达的意思。记住，图例虽小，关乎专业。

栗子s：

1、流程图中的各种线条

2、功能规划图中的各种图形颜色

?前后呼应

一份报告一般有一个主题，围绕这个主题开展各种推导、论证等。有很多时候，需要注意前后的呼应。比如在论述主题的时候举了一个bestpractice的例子，在进行分项阐述的时候，仍可以用这个例子来进行说明。

?没有孤岛

与上一条类似，一份咨询报告中如果出现了一个孤岛论点，不包含在框架内，与任何部分都没有意义上的关系，那就要注意这个孤岛是否应该在报告中出现。举个例子，在一份传统企业转型的报告中，如果在框架中没有包含企业文化的转型，也没有文化转型的措施，那么关于文化的话题似乎就不该占据重要的一页来进行描述。

5、简单明了

有一句话说，能够深入浅出的人才是真正的专家。所谓的浅出，不只是能把深奥的道理简单地“讲”，在咨询报告中，最重要的是简单明了地用ppt/word等表达出来。因此，简单明了，属于咨询报告要求，也属于个人风格。简单明了练的是功力，这里也只能从一些形式上做一些探讨。

?storyline

如果是ppt形式的咨询报告，你有没有想过，每页的标题要写什么，怎样写？客户在读/听咨询报告的时候，每一页最先注意到的就是标题行。标题行应该是能够概括本页主要的内容，同时又能够起到承接前后页内容的作用。我们一般的看法是，标题行要能够起到storyline的作用。一个小技巧：把所有标题行的内容写到一个word中，让一个非项目组的人来读，让他看看能不能通过storyline来了解到你要在每一页讲什么内容，整个故事的逻辑推导应该是怎样的。

?导航图

在咨询报告中，我们经常会用到导航图。导航图的应用就是能够让客户在进入细节讨论的时候能够随时了解到自己身处何方，就像进入密室的英雄随时知道自己身处哪个岛屿一样。导航图一般可以用该部分（一般是咨询报告的主体部分）的框架图来导航，也可以用类似agenda的方式进行指引。

?页面设计中的小技巧：

?页面用色风格一致

?每页一个重点

?全篇一到两页核心，要记住，一份几十上百页的文件，在展示给客户的时候，客户能够记住的也不过是一两页！

仔细看完了整篇文章，又想了一会儿，我忽然觉得有思路了。这时候小娜走过来跟我指了指办公室大门，我抬起头望过去，发现婷婷站在门外。